Como escalar uma equipa 30x e sobreviver ao processo?

Vejamos, faltam dois.Vamos lá, vou pegar o gancho primeiro e deixamos o...

Como escalar uma equipa mais de 30 vezes e não morrer a tentar?

Tudo muda.Muda o ambiente, mudam as pessoas, mudam os objetivos.

A cultura evolui, não é que mude radicalmente, mas evolui.

O mais importante é o planeamento, por mais que às vezes os planos evoluam ou mudem rapidamente.

Tens de começar pelos objetivos, a partir dos objetivos vai-se aos princípios e valores.

Vais, naturalmente, às pessoas de que necessitas e identificar que tipo de perfis precisas.

Depois, irás para os processos e tudo isto será incluído no planeamento.

E pensar sempre seis meses, doze meses à frente.Quantas pessoas serão necessárias para este projeto?

Que tipo de pessoas? Para que tipo de objetivos?E se houver mudanças, como nos podemos adaptar?

No final, é preciso ser muito resiliente e entender que a árvore vai ser agitada e vão cair ananases ou maçãs, de certeza.

Mas a árvore tem de permanecer firme, tem de ter alguma flexibilidade,mas a equipa tem de ser capaz de continuar a crescer e é aí que entram os valores e princípios ou a cultura que essa equipa possui.

Existem diferentes desafios dependendo da fase de crescimento,dependendo do tipo de projeto ou do tipo de empresa, mas eu diria que os principais são dois.

O desafio do planeamento é sempre o mesmo,de tentar compreender a um nível muito científico o que é necessário,quanto e porquê.

E o outro, que está ligado ao primeiro ponto, são as pessoas.

Porque muitas vezes não há nada mais imprevisível do que as pessoas.

Não sabes com que rapidez vais conseguir contratar, mas tens de tentar moldá-las de alguma forma.

Não sabes se uma pessoa te vai deixar ou não.Não sabes se o contrato desse cliente, que te permite contratar a outra pessoa, vai entrar.

Há muitas incertezas, mas no final estás a fazer malabarismo e tens de ser capaz de ter essa flexibilidade para o fazer e, no final, tem de parecer natural.

E é algo que se adquire, mas que também não é para toda a gente, sobretudo por todas as incertezas que tens no teu dia a dia.

Eu entrei na CARTO, que é uma das startups B2B mais bem-sucedidas dos últimos 10 anos em Espanha,e que no seu tempo foi a mais bem-sucedida a nível internacional.

Era um produto muito específico, era uma base de dados geoespacial,era muito complexo vendê-lo e era necessário compreender muito bem o setor.

Tive a sorte de, primeiro, ser o primeiro gestor de vendas,depois o primeiro diretor de vendas, depois montei toda a equipa de parceiros a nível global, que também foi um projeto muito bonito,e, mais tarde, passei a gerir todas as vendas a nível VP e a nível global.

Eu, como era bom em vendas, comecei a ser promovido, mas era incapaz de empoderar a minha equipa.

Era, na verdade, um entrave.A pessoa que o CEO levava para as reuniões importantes era eu.

Eu era quem fechava os negócios importantes.E isso, no final, também era uma verdadeira desconfiança na equipa.

Foi difícil porque houve, evidentemente, contratações mal sucedidas,pessoas que eu não fui capaz de fazer crescer e empoderar.

E porque acho que demorei um ano, não sei se mais, a perceber que a história já não era sobre mim.

Essa mudança de mentalidade foi a mais importante.

Depois, evidentemente, também o que comentava sobre as fases da empresa, em determinado momento foram trazidos alguns executivos dos Estados Unidos,de Inglaterra, pessoas que já tinham feito isto antes, muitas vezes.

Ninguém nasce gestor.Existem duas formas, evidentemente, de adquirir esse conhecimento para ser um melhor gestor.

Uma é a experiência orgânica, que é o tempo como gestor,tentativa e erro, tentativa e erro.

Outra é o conhecimento adquirido, que são cursos, livros,mentores, pessoas que já fizeram o mesmo e de quem podes extrair todo esse conhecimento para encurtar o teu caminho de aprendizagem como gestor.

De igual forma, esse percurso estará cheio de altos e baixos e erros,mas tens de tentar aperfeiçoá-lo. Pelo menos todas essas coisas que não sabes, quanto mais te rodeias de conhecimento e de pessoas que já o fizeram, melhor para acelerar esse processo,que ocorre sobretudo em empresas de rápido crescimento.

Como líderes, também é preciso garantir que a empresa te dá os recursos necessários para crescer, porque muitas vezes no mundo das startups és gerente e tens de te desenrascar para que a tua equipa funcione, e isso não é fácil.

Quanto aos líderes externos que chegam, é muito comum contratar pessoas simplesmente que já o fizeram antes, porque o que não se tem numa startup de rápido crescimento é tempo.

E essas pessoas, como já o fizeram cinco vezes, não têm de estar a testar que alavanca funciona, já sabem quais funcionam e já sabem como acelerar o processo de forma imediata.

Então, aí também é muito importante fazer um processo de adaptação cultural no qual, primeiro, garantes que esses novos líderes ou líder compreendem, aceitam e absorvem a cultura da tua empresa.

E estão alinhados com ela.Isso é absolutamente vital.

E muitas vezes também combinar o talento jovem que estava na empresa com aquele grande executivo externo ou executiva externa que vem para a empresa, é uma situação vantajosa para ambas as partes,porque o jovem aprende com alguém que já fez isso várias vezes e a pessoa externa já compreende muito melhor como tudo funciona dentro da organização.

Portanto, o facto de juntar essas duas pessoas,que raramente ocorre,faz com que as pessoas cresçam contigo, e amplia as probabilidades de sucesso dos executivos que vêm de fora.